El desafío del control interno en las empresas familiares

El crecimiento de una empresa trae nuevas oportunidades: más clientes, mayores ingresos, nuevos colaboradores y posibilidades de expansión. Pero también aumenta el número de operaciones, las decisiones que deben delegarse y los riesgos que necesitan ser gestionados.

En las empresas familiares, este proceso tiene una particularidad. Durante sus primeras etapas, buena parte de la gestión suele descansar en la experiencia de los propietarios, su conocimiento del negocio y la confianza desarrollada con colaboradores, clientes y proveedores.

Este modelo puede funcionar muy bien durante años. El desafío aparece cuando la empresa alcanza un tamaño en el que sus propietarios ya no pueden supervisar personalmente todo lo que sucede.

La pregunta entonces no es únicamente cuánto está creciendo la empresa, sino otra igualmente importante:

¿Los procesos y controles están evolucionando al mismo ritmo que el negocio?

Cuando la forma de gestionar necesita evolucionar

En una empresa pequeña es habitual que los propietarios conozcan personalmente a sus principales clientes y proveedores, revisen los pagos, participen en las compras y estén involucrados en las decisiones relevantes.

Pero el crecimiento modifica esa dinámica.

Aumentan las transacciones, se incorporan colaboradores, aparecen nuevos niveles de responsabilidad, se delegan decisiones y, eventualmente, se abren nuevos locales, unidades de negocio o mercados.

Lo que antes podía controlarse mediante la presencia permanente del propietario comienza a requerir procesos, responsabilidades claramente definidas y mecanismos de supervisión.

Esto no significa burocratizar la empresa. Significa reconocer que una organización más grande no puede administrarse exactamente de la misma manera que cuando era pequeña.

¿Qué significa realmente tener un buen control interno?

En términos prácticos, el control interno es la forma en que una empresa organiza sus responsabilidades, procesos y controles para operar ordenadamente, proteger sus recursos, reducir riesgos y contar con información confiable para tomar decisiones.

Su alcance va mucho más allá del área contable. Comprende las operaciones, la información que utiliza la Gerencia, el cumplimiento de las obligaciones de la empresa y la protección de sus activos.

Por ello, un adecuado sistema de control interno contribuye a:

• proteger el patrimonio construido por la familia;

• reducir errores y pérdidas evitables;

• establecer responsabilidades y niveles de autorización;

• generar información financiera y operativa confiable;

• identificar oportunamente riesgos relevantes;

• facilitar la delegación y supervisión de las operaciones; y

• acompañar la profesionalización y continuidad del negocio.

  
  

Un buen sistema de control interno tampoco garantiza que nunca ocurrirá un error, un fraude o una decisión equivocada. Su propósito es reducir la probabilidad y el impacto de los principales riesgos a niveles aceptables para la organización.

Los problemas suelen comenzar con situaciones bastante cotidianas

No siempre estamos frente a grandes fraudes o situaciones extraordinarias. Muchas pérdidas se originan en hechos mucho más simples.

• Una factura puede pagarse dos veces porque nadie verificó los desembolsos anteriores.

• Las diferencias entre el inventario físico y el sistema pueden acumularse durante meses porque los conteos no se realizan periódicamente.

• Una compra puede efectuarse sin comparar adecuadamente proveedores porque nunca se establecieron criterios mínimos para determinadas adquisiciones.

• O una misma persona puede solicitar una compra, recibir el producto y participar en su pago sin que exista una revisión independiente.

En cualquiera de estas situaciones puede no existir una conducta deshonesta. El problema puede ser simplemente que el proceso no incorporó controles suficientes para prevenir o detectar oportunamente un error.

Por eso, control interno y confianza no son conceptos opuestos.

Las empresas necesitan personas competentes y confiables, pero también procesos que permitan que las operaciones funcionen correctamente sin depender exclusivamente de ellas.

El control interno comienza en la Alta Dirección

Existe un aspecto que algunas organizaciones pasan por alto: los controles no comienzan en Contabilidad, Administración o Auditoría Interna.

Comienzan en la Alta Dirección.

Cuando los propietarios y gerentes respetan los niveles de autorización, solicitan información antes de decidir, exigen sustento para las operaciones relevantes y cumplen los mismos procedimientos que esperan del resto de la organización, transmiten un mensaje claro.

Lo contrario también ocurre.

Si las excepciones son permanentes, las decisiones importantes no quedan documentadas o los procedimientos pueden omitirse dependiendo de quién solicita una operación, difícilmente podrá desarrollarse una cultura de control sólida.

Fortalecer el control interno también es, por tanto, un asunto de gobierno corporativo: implica establecer responsabilidades, delegar adecuadamente y supervisar sin necesidad de concentrar todas las decisiones en los propietarios.

No se trata de tener más controles, sino los controles adecuados

Una empresa pequeña no necesita la misma estructura de control que una organización de mayor tamaño y complejidad.

Los controles deben responder a la naturaleza del negocio, sus operaciones y sus principales riesgos.

En una PYME, fortalecer el control interno puede comenzar con acciones relativamente sencillas: definir quién puede aprobar compras y pagos según determinados montos; realizar conciliaciones bancarias oportunamente; efectuar inventarios físicos periódicos; revisar la antigüedad de las cuentas por cobrar; controlar los accesos a los sistemas según las responsabilidades de cada colaborador; o evitar, cuando resulte posible, que una misma persona controle todas las etapas de una operación.

Cuando la estructura de la empresa no permite separar determinadas funciones, la solución no necesariamente es contratar más personal. Pueden establecerse revisiones adicionales por parte de la Gerencia u otros controles que compensen esa limitación.

Conforme la organización aumenta su tamaño y complejidad, estos mecanismos también deberán evolucionar. Será necesario fortalecer progresivamente la gestión de riesgos, los controles tecnológicos, el cumplimiento, la supervisión y sus prácticas de gobierno corporativo.

El objetivo no es controlar todo con la misma intensidad. Es identificar dónde están los riesgos que realmente pueden afectar al negocio y concentrar allí los esfuerzos.

De la experiencia del fundador a una capacidad de la organización

Las empresas familiares poseen un activo difícil de reemplazar: el conocimiento acumulado por sus fundadores y por las personas que han acompañado el desarrollo del negocio.

Pero existe una diferencia importante entre que ese conocimiento esté en la empresa y que esté únicamente en determinadas personas.

• ¿Qué ocurre si el fundador deja de participar directamente en una operación?

• ¿Quién conoce los criterios utilizados para seleccionar proveedores, otorgar crédito a un cliente o autorizar una inversión? 

• ¿La información necesaria para tomar esas decisiones está documentada y disponible?

• ¿Los procesos podrían continuar funcionando con normalidad?

Profesionalizar la gestión no significa perder la esencia familiar del negocio. Significa transformar progresivamente ese conocimiento, experiencia y buenas prácticas en capacidades de la organización.

Ahí el control interno adquiere una dimensión estratégica.

Permite delegar con mayor seguridad, mejorar la calidad de la información, reducir la dependencia de determinadas personas y preparar a la empresa para etapas posteriores de crecimiento, profesionalización o sucesión.

¿Está preparada su empresa para su siguiente etapa?

El crecimiento empresarial no debería medirse únicamente por ventas, nuevos clientes o expansión de operaciones. También debería evaluarse la capacidad de la organización para sostener ese crecimiento.

Una empresa puede haber desarrollado excelentes productos, una cartera importante de clientes y un profundo conocimiento de su mercado. Pero si sus procesos y controles permanecen diseñados para una organización mucho más pequeña, esa diferencia terminará generando riesgos y dificultades en la gestión.

La confianza seguirá siendo esencial en una empresa familiar. El desafío es conseguir que esa confianza esté respaldada por procesos, información y controles que permitan que la organización continúe funcionando y desarrollándose más allá de las personas que hoy la dirigen.

En BKR Santivañez acompañamos a las empresas en la evaluación y fortalecimiento de sus procesos, sistemas de control interno y gestión de riesgos, considerando su tamaño, complejidad y etapa de desarrollo.

Si su organización está creciendo, profesionalizando su gestión o necesita evaluar si sus controles están respondiendo adecuadamente a sus principales riesgos, conversemos.

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